Итак, с 2010 года я финансовый контролер современного молочного завода  в городе Херсон.

Интересно, до конца ли осознают сотрудники HR вопросы, которые принято обсуждать вовремя собеседования с соискателями на должности административного и управленческого характера? Понимаю, что есть практика и этикет глобального рынка персонала, работа которого научно обосновано в основном прикладными разработками западного образца, но всё же давайте попробуем разобрать одну из формул "Расскажите о своих достижениях на предыдущих местах работы".

Очевидно, что именно в этом рассказе ответчик раскроет весомую часть своего потенциала, так сказать, какую прибавочную стоимость покумаем? Мы не можем понять законы этого мира именно из-за очевидности того, за чем они скрыты. Задача очевидностей – отучить нас думать. 

На деле, отвечая на этот вопрос ты должен признать себя полной сволочью (или по научному - эгоцентристом) или признать, на сколько ты бестолочь. Работая в коллективе, особенно в больших, справедливо ли присваивать успехи в делах единолично? А зачем рассказывать на собеседовании о работе целой группы людей, если сейчас идет оценка именно тебя? Часто с этого момента начинаются хитрости, с которыми ты попадаешь в другой мир. Самое главное, что в сознании или еще хуже - подсознании (тогда это уже психовирус) у тебя прошивается программа - "хочешь быть лучшим, должны быть СВОИ достижения!" Вы представляете, что происходит, когда за одним столом за одним делом собирается армия победоносных красавцев-киборгов? Воевать со своими не хорошо, по этому вся мясорубка, как правило, тщательно покрывается толстым слоем этикета и лицемерия в костюме "дружбан", сквозь которые иногда в разнообразных формах может прорываться истиное положение вещей. Можно конечно аргументировать качественное превосходство даже такой модели, к примеру, выгодами по теории конкурентной борьбы. Эта теория создавалась в обществе духовно недоразвитом и ведет к духовной деградации, но зато с хорошей этикеткой. При подобных маскишоу эффективность предприятия существенно падает, если вообще не становится ущербной. А сколько еще таких маленьких штучек скрыто в подготовке бойцов к походу за победой и славой?

Единственным спасением в такой ситуации может быть правильный лидер. Мне очень повезло работать под началом Дмитрия Зубова во времена его управления заводом.  Это хороший человек, настоящий наставник и Руководитель. Под его началом вся команда готова и главное - могли хоть горы перевернуть.

Мой приход был сопряжен с приходом нового директора предприятия. Это значит новая эпоха. Первая основная задача была - настроить машину под себя, как мы это обычно делаем первый раз садясь за руль новенького авто. Для меня такая задача распалась на несколько составляющих: упорядочить учет и отчетность до уровня "прозрачно, понятно, полезно", вовлечь ключевых игроков в общую игру, убрать всё лишнее и набрать подходящие обороты без остановки всей махины. В принципе, все ребята получили подобные задачи, только каждый в своем направлении. И все справились!

Задачами Дмитрий нас засыпал практически непрерывно, нужно было учиться думать быстро и качественно, а за его творческим подходом нужно было успеть. Работы было очень много, и она приносила удовольствие, а главное - видимые результаты. Уже в конце года завод вошел в 5-ку самых эффективных производителей глобальной сети Данон. Но этого было мало и мы постоянно были в состоянии поиска новых решений. 

Данон - вообще уникальная структура. Остров мечтателей в молочном океане. Внутри компании существует отличная теория эффективного управления, с такими механизмами как CUTE, SQSDME, FootPrint и др. но она требует сильных практиков для внедрения их в жизнь и систематизации. Естественно они там были.

Среди самых интересных экзотических задач вспоминаю две. По запросу Дмитрия нужно было создать калькулятор, который бы увязал операционную эффективность (CUTE) с финансовыми показателями - такая себе игрушка, которая бы позволяла оперативно дать оценку изменения режима работы сразу в финансовом результате завода. А вторая связана с проектом оптимизации потерь готового продукта. Суть решения было в открытии на заводе магазинчика, который бы предлагал продукт, который в логистике уже обречен на смерть (инициатива директора). Естественно со скидкой. Предложение альтернативных выгод заинтересовало в том числе и мою маму. Я ей помог наладить маленькое предприятие по дистрибуции этого продукта в 2-х городах. Риск и прибыль - стороны одной медали. В итоге её оборот достигал от 15 до 60 кг продукта в день и скорее всего был бы еще больше, было бы предложение и не было ограничений на доступ к продукту. Это была хорошая подпитка для нее во времена, когда ее репрессировали на работе. 

Через год успешной работы в Херсоне мне предложили повышение в рамках начала интеграции с другим молочным гигантом - Юнимилк. Необходимо было создать свою команду и распространить модель с Херсона на другие заводы. Правда, это не просто копировать-вставить нажатием клавиши на мышке. Я опять переехал в Киев, но теперь рабочий график был насыщен командировками по заводам. 

В начале интеграционного процесса президент компании Дарио Маркетти провел брейн-сторминг среди руководителей на тему проектов, которые позволят улучшить работу компании в новом формате. В голове была идея внедрить АСУП/ERP на базе 1С УПП, которая связала бы DaMaWay (научно проработанная прикладная теория организации предприятия по методам Данон) и финансовую систему. Это существенно упростило бы жизнь нам - контролёрам, да и всем. Если сравнить предприятие с организмом, то финансовая система выступает чем-то вроде кровеносной и нервной системы. Чем гармоничней она настроена и слаженней работает, тем здоровее организм. Это дает гибкость, мобильность и своевременную чёткую реакцию на любые внешние и внутренние раздражители. Появляются новые возможности, которые в закостенелом теле могут быть случайностью, а не закономерностью. При этом я мечтал о внедрении современных технологий WBS и ABC, что впринципе уже было сделано мной в ручных инструментах до определенного уровня на производственном блоке. Интуитивно все понимали, что перспективно (по крайней мере об этом пишут в современных журналах по вопросам управления) и предложение было принято. Жребий брошен и тендер на ведение проекта выиграла мой руководитель. А я тем временем занялся другими оперативными вопросами. Задач было достаточно в условиях реструкторизации 3-х крупных заводов. 

Уровень успешности и благосостояния предприятия, а также каждого участника, определяется исключительно уровнем духовного развития коллектива. Все остальное только условия для действий. 

Также я чётко для себя уяснил, что не достаточно приобрести самый крутой автомобиль, чтобы на нём ездить. Нужно, как минимум, иметь ключи, заправить и уметь водить.

Очень быстро стало понятно, что моя мечта врядли когда-нибудь сбудется в том представлении, как она родилась. Из проекта начали уходить базовые принципы, которые составляли его суть. А значит действия теряли смысл. Я до последнего надеялся и отстаивал сохранение корня затеи. Но, поезд тяжело остановить в одиночку. В итоге я передал мертворожденную теоретическую модель, которая увязывала финансы, DaMaWay, WBS и ABC, и удалился в свои дела. Проект потерял для меня смысл и я решил не тратить свои силы.

Пришло время, когда в душе образовалась пустота. К сожалению, внутри компании я не смог ее заполнить и выдвинулся в путь.

Данон научил меня воображать и отображать. Важными навыками стали также ведение проектной деятельности в команде, свобода в отстаивании своей позиции, самоорганизация в условиях многозадачности и работе с большими коллективами.     

Основная черта настоящего хозяина - это то, что у него все устроено толково, так чтобы не тратить ни сил, ни времени зря.